答えを持っている風で何も持っていないからです。「答えは組織ごとに違うから、組織に属する人が自分自身で見つけないといけない。自分達はそのお手伝い、伴走をしているにすぎない」とか言い始める人もいますが、こうなってくると最悪です。そんな奴に払う金なんかねーわ！と思ってしまいます。
自分で到達するのが難しいゴールを目指しているから依頼しているんであって、先程の伴走の例でいうなら、リレーのようにゴールテープは依頼主に切らせるとしても、一定部分は依頼主の代わりに走ってもらわないと困るわけです。ただ横でついてくる伴走者に払う金はありません。
このままだと愚痴だけで終わってしまうので閑話休題。
先日参加した人材育成関連のセミナーで、人材育成のためには上位者と担当者の対話が重要であるとの話を聞きました。では、対話とは具体的に何かというと、明確ではありません。
何のために働いているのか実感ができること、各人の強みや希望に応じた仕事ができるように対話を増やすことの二つが必要ということですが、まず、何のために働いているかは人それぞれ違います。やりがい、仕事を通じたスキルアップ、生活の糧を得るための手段、惰性...非常に個人的な、内発的なものなので、上位者との対話から労働の目的を見出だすことは不可能ですし、そんなことまで任せられたら上位者が大変です。
強みや希望に応じた仕事ができるようにというところも不確実です。全員を希望の部署に配属していたら組織は成り立たないし、下手に上位者が対話をして聞き出してしまうと、希望が叶わなかったときに「上位者に話したのに希望が通らなかった」とモチベーションの低下にも繋がりかねません。希望を直接聞くのは人事の仕事。業務の上位者は、普段の業務を通じて担当者の強みや隠れた可能性を見出だして、次の異動に反映するための意見を人事に適切に報告する。人事が聞いた希望と上位者からの報告を踏まえ、組織の人材成長ビジョンに照らして、組織の成長と担当者の能力向上に資する異動先を考え抜く、それこそ上位者と人事の仕事だと思います。
実際にはそもそも組織としての人材育成ビジョンが明確でないことが非常に多いです。ここでいう明確というのは人事内部に対してだけでなく、組織全体の中にビジョンが浸透しているかということを含みます。
ビジョンが明確であれば、組織に求められる人材像をイメージすることができます。そうすればメンバーの中には自発的に学習などの取り組みを始める人もいるでしょう。それも示せていないのに「自発的に学習する人材がいない」等とぼやいていないでしょうか？
また、人事部門は多様な業務を行っていて忙しすぎるので、一人一人のことをミクロに分析して考え抜くことができません。多忙を理由に将来の上位者に抜擢する人材の抽出が遅れたり、適性のない人材を抜擢すると、担当者の離職に繋がります。この離職は、適性のある人材が組織に埋没して抜擢が遅れることによる短期的な損失と、適性のない人材が抜擢され、その人材が率いる組織の中で段階的に起こる離職(静かな退職を含む)による長期的な損失の二つを意味しますのでかなりの痛手となります。
人事部門や経営層は、多忙な中でも組織の将来を見据えた行動・活動が常に求められているのです。
